Как бы искренне менеджер MWRA ни пытался достичь консенсуса со всеми светлыми головами за этим столом, противодействующие ему силы набрали мощь. Исследователи организационного поведения73 отмечают: по мере падения уровня доверия в группе креативность ее членов и готовность искать новые варианты тоже снижаются. Когда к этому добавляется жесткий цейтнот, противоборствующие стороны имеют свойство еще сильнее увязать в своих позициях, все больше полагаясь на когнитивные стереотипы. Они не способны работать совместно над решением проблемы, поскольку оказываются заперты в состязаниинтагонизмов: Если ты выиграл, я проиграл. Но при столь ожесточенных позициях обеих сторон все, чего они добивались, — это гарантировать необходимость проводить в тоннеле еще больше времени.

Годами у входа в шахту острова Дир висел большой плакат. На нем красовался логотип совместного предприятия, окруженный словами хороший воздух, хороший свет, хороший порядок, хорошая безопасность. Теперь же менеджеры Kiewit чувствовали, что от них требуют рискнуть этим последним атрибутом, отправляя рабочих внутрь без пользы от первых двух.

Коркум же усматривал в действиях Kiewit совсем другое. Он опасался, что стремление компании выдернуть заглушки во время очистки продиктовано финансовыми соображениями. В конце концов, как бы Kiewit ни обставляла свои аргументы заботой о безопасности рабочих, неоспоримо и то, что извлечение заглушек в период, когда у подрядчика еще есть бригады на этом участке тоннеля, обеспеченные достаточным количеством воздуха, света и транспорта, стало бы и самым дешевым путем. «Они теряют деньги на этой работе так, будто завтра не настанет, — пояснял Коркум позже, — и все, чего они хотят, — это выбраться оттуда».

В этом, как полагал Коркум, заключалась одна из суровых реалий строительства по контракту с фиксированной паушальной ставкой и минимальной ценой — по принципу, по которому торгуется большинство проектов общественных работ по всей стране. Чтобы выиграть тендер, компания должна предложить абсолютный минимум. Но затем такой подрядчик может получить прибыль от работы лишь в том случае, если его расходы окажутся необычайно низкими. Соответственно, если контракт требовал X, Коркум ожидал, что Kiewit постарается выполнить самый абсолютный минимум X, в то время как свою собственную задачу он видел в том, чтобы владелец получил максимум. Он подозревал, что Kiewit, агрессивно настаивая на скорейшем удалении заглушек и коммуникаций, ведет игру в «курицу». Если они демонтируют достаточное количество вентиляционных рукавов, а хорошего варианта извлечения защитных заглушек без вентиляции по-прежнему не останется, быть может, Коркум просто смягчится и позволит Kiewit выдернуть заглушки заодно.

По мере того как Коркум продвигался в учебе на вечернем отделении юридического факультета, у него появлялись новые поводы для беспокойства. Стоило ему вычитать о каком-нибудь туманном юридическом маневре, как он тут же задавался вопросом: не используют ли дорогие юристы Kiewit этот прием, чтобы попытаться вытащить подрядчика из ямы? Друзья подшучивали над Коркумом, что ему вовсе не обязательно ходить на лекции, ведь он постигает юридическую науку прямо на рабочем месте. Занятия по контрактному праву объяснили ему опасности излишнего вмешательства в обязанности, возложенные по контракту на другую сторону. Чем сильнее ты к чему-то прикасаешься, тем больше ответственности на себя берешь. Эти соображения и питали его нежелание открыто заявлять Kiewit, какому именно подходу следовать при извлечении заглушек.

Подозрительность по другую сторону баррикад была ничуть не меньше. Чиновники Kiewit чувствовали, что Kaiser, PB и MWRA сплотились в попытке переложить на них все риски. Эти закаленные тоннелестроители никак не могли взять в толк, почему MWRA демонстрирует столь некритичное раболепие перед Коркумом. Во время мозгового штурма один из топ-менеджеров Kiewit утверждал74, что если бы Коркум и PB действительно беспокоились о безопасности рабочих, они бы приняли предложение Kiewit убрать все заглушки и установить одну гигантскую переборку в месте сужения вентури. Это дало бы рабочим уйму времени, чтобы благополучно вернуться к шахте. Тот факт, что они по-прежнему выступали против, говорил он, «указывает на то, что ваш приоритет — тоннель, а не люди».

Несмотря на подозрения Коркума, Kiewit энергично действовала на совершенно другом юридическом фронте75. Подрядчик привлек одного из самых влиятельных бостонских адвокатов и лоббистов по имени Фрэн Мини, который переключил свое внимание с зала суда на коридоры власти. Мини, бывший управляющий партнер юридической фирмы Kiewit — Mintz Levin, теперь возглавлял ее лоббистское крыло. Он решил, что должен увидеть тоннель своими глазами.

Поэтому он проехал на тянутом локомотивом составе вглубь тоннеля до упора, все это время щелкая затвором фотоаппарата и делая мысленные заметки.