Давайте представим, что я решил позаниматься спортом и поработать со штангой. Для этого в моем теле синхронно должны заработать десятки мышц. Мозг посылает сигналы, и мышцы параллельно и последовательно включаются в работу. Устройство компании и человека на уровне системы похожи. И если работу организма координирует мозг, посылая импульсы в мышцы, то работу компании координирует руководитель, посылая импульсы владельцам бизнес-процессов. Руководитель создает управленческие импульсы – посылает сигналы сотрудникам, направляя и синхронизируя их деятельность: говорит, что, когда и как им делать, чтобы компания как целостный организм двигалась к целям более эффективно.

Чтобы человек был здоровым и физически эффективным, все мышцы необходимо постоянно тренировать – «прокачивать», иначе они начинают дряхлеть. С бизнес-процессами то же самое – если их постоянно не улучшать, то потребительская Ценность будет деградировать.

В начале пути у меня было заблуждение, что если я единожды создал Ценность, то высокая эффективность от этого будет всегда такая же, как в начале. Но наш мир – это поток изменений, в котором мы мчимся без остановки. В ресторан каждый день приходят сотни человек и одним своим присутствием медленно разрушают его: амортизируют (протирают попами) мебель, изнашивают паркет, бьют посуду и т. д. Ценность деградирует по умолчанию.

Я всегда говорю менеджерам, что совершенствование основано на двух процессах:

1. Поддерживать уровень установленной нормы Ценности – следить, чтобы созданная однажды потребительская Ценность не деградировала. Не пора ли менять обивку мебели? Не шатаются ли столы? Не пора ли делать ремонт? Нет ли сколов на посуде?

2. Создавать новую норму Ценности – значит улучшать потребительскую Ценность. Как мы можем улучшить потребительский опыт? Как можно улучшить условия труда для сотрудников? Как улучшить финансовые показатели для акционеров?

И даже если потребительская Ценность с вашей точки зрения не деградирует, Гости все равно со временем будут уставать от нее – так устроена наша нейрогормональная система. С каждым опытом впечатления становятся менее яркими: новые блюда и посуда уже не радуют, как в первое посещение, коктейли в меню надоели, дизайн замылил глаза. И тут нельзя останавливаться – надо работать с объектами улучшений. Хороший пример – ресторанная сеть «Бургер и лобстер», основанная Михаилом Зельманом в Лондоне. Изначально там продавали только лобстеров и два вида бургеров, а теперь это ресторан со множеством блюд. Другой пример – компания Apple, которая каждый год обновляет свои устройства. Если ты не обновляешься, то неизбежно теряешь внимание покупателей.

Какую бы гениальную потребительскую Ценность вы ни создали вначале, без постоянного совершенствования она все равно со временем будет деградировать. Поэтому руководители обязаны постоянно улучшать все вокруг!

Чтобы сделать компанию более эффективной, нужно постоянно модифицировать, регламентировать, автоматизировать бизнес-процессы и улучшать оргструктуру. Например, чтобы улучшить процесс открытия смены в ресторане, необходимо вначале описать все операции, их последовательность, определить всех стейкхолдеров и владельцев и после автоматизировать: создать электронный чек-лист для сотрудников и менеджера, который контролирует их работу.

Более подробно мы поговорим об этом дальше, а пока давайте обсудим понятия «стратегическое управление» и «операционное управление».

Стратегическое управление компанией

Однажды мой коллега, курирующий развитие компании, предложил нам вырасти на 50 % по доходам за год. Для этого он задался целью построить 10 новых проектов и увеличить прибыль на 30 %. По его ожиданиям, результат был достижим. Я не полез в расчеты и сказал: «Отлично, двигаемся». Через год мы посмотрели на результаты и увидели, что выросли в разы меньше, чем планировали. Причем реально рост был практически органическим. Причина – мы провалили открытия новых проектов, так как вовремя не сформировали оргструктуру подразделения, ответственного за открытия. А в операционке не выросли, потому что не подкрепили свои стратегические хотелки реализуемой маркетинговой и операционной тактикой.

По итогу года стало ясно, что цель была слишком амбициозна и в принципе технически нереализуема. Реальной стратегической целью мог быть рост в 20 %. Для этого необходимо было выстроить совершенно новую оргструктуру департамента открытия. Но и этого было недостаточно – нужно было еще запустить доставку и настроить работу кейтеринга. В операционке необходимо было кардинально менять систему управления и привязывать всех сотрудников к KPI, которые надо было разработать. Все это не было сделано.