Потеряв надежду на получение дилерства Toyota, я практически полностью утратил интерес к бизнесу. Возможно, это была депрессия, подкрепленная разочарованием или усталостью.

Так или иначе, я передал управление ГК «Лео» наемным менеджерам, а сам отошел на второй план.

В то время было принято привлекать к управлению бизнесом модных ребят, которые закончили MBA и поработали в какой‑нибудь крупной компании.

Тренд был такой.

Типа владельцы все тупорылые, а наемники с хорошим образованием и правильным подходом смогут принять верные стратегические решения, наладить процессы, снизить издержки и так далее.

Это была самая катастрофическая моя ошибка. Потому что, отдав «Лео» в чужие руки, я не просто не избавился от депрессии, а наоборот! Я будто «умер» – ничего делать не мог.

Как будто бы я отдал своего ребенка в детский дом и так договорился, что забрать его не могу, пока не истечет контракт.

И вот приезжаю в выходные на него посмотреть, а он весь в синяках.

Я говорю: «Вы что тут творите?»

А мне: «Не беспокойтесь! Вы наняли профессионалов! Мы знаем, как с детьми обращаться. Через год будет не ребенок, а волшебник!»

Приезжаю еще через неделю – ребенок без зуба.

«Какого йуха?» – спрашиваю.

А мне: «Мы же говорим, не беспокойтесь, еще надо немного времени, чтобы он привык к новой системе мотивации и обучения. Все будет нормально!»

И когда мой бизнес – мой ребенок – был уже забит до полусмерти, я его забрал.

Но было поздно, и уже никаким чудом его нельзя было спасти. Потому что в результате смены руководства старая команда, ориентированная на меня и на мой подход к управлению, ушла, а новая так и не появилась.

Точнее, она только‑только начала собираться, но тут‑то и грянул кризис. И противостоять этому кризису оказалось некому и не с кем.

На момент начала кризиса у ГК «Лео» была кредитная масса около трехсот миллионов рублей. Рост бизнеса вообще невозможен без кредитной подпитки. Мы исправно обслуживали кредиты. Ситуация была стабильна и управляема, особенно с учетом того, что в месяц продавалось 350–400 машин.

Однако с приходом кризиса банки прекратили возобновлять нам кредитование (на самом деле всем, а не только нам).

Средняя ставка по всей нашей кредитной массе поднялась с 14 процентов годовых до 24. Хуже того, некоторые кредиторы потребовали досрочного погашения долгосрочных обязательств.

Где такое видано? До августа 2008 года банки раздавали деньги направо и налево, откаты предлагали, только возьми! А в октябре забрали обратно.

Маржа из‑за действий дистрибьюторов приблизилась к нулю, таким образом мы практически полностью остались без заработка от продаж автомобилей.

А поскольку кризис отразился не только на крупных компаниях, но и в первую очередь на простых людях и их кошельках, ничего удивительного не было в том, что катастрофически упал спрос на ремонт, а также на дополнительное оборудование и страхование автомобилей, на которых дилеры по традиции всегда отлично зарабатывали.

В результате совокупности всех этих факторов компания не просто осталась без оборотных средств, но и начала терять 5–7 миллионов рублей ежемесячно.

В тот момент еще не было очевидным, что кризис пришел всерьез и надолго, поэтому мы стремились как‑то выплыть. Тем более появились инвестиции от одного питерского банкира. В обмен на деньги по подписанному меморандуму на банкира был оформлен наш земельный участок кадастровой стоимостью 67 миллионов рублей.

Полученные средства мы инвестировали в запуск дилерского центра Honda, которым мы заменили Toyota, выиграв тендер и став официальными дилерами. Дилерский центр Honda должен был взять на себя часть долговой нагрузки всего холдинга.

И все было бы в порядке, но сразу после новогодних праздников прилетел финансист питерского партнера‑банкира и, ничего не объясняя, вывел все деньги из нашего оборота.

Дело в том, что земельный участок был оформлен в залог не совсем правильно с юридической точки зрения.

Почему? Потому что, когда какой‑то человек протягивает тебе руку помощи, как‑то не приходит на ум ему не доверять или подозревать его в злом умысле.

Вот так и мы, понадеявшись на доброе имя банкира, подписали все документы, практически не глядя.

Таким образом мы потеряли свои последние активы.

В тот момент я был в состоянии самой настоящей истерии: у меня текли слезы по щекам, я не мог ни с кем разговаривать. Это был один из самых жестоких бизнес‑уроков за всю мою жизнь.

Позднее я узнал, что тот банкир срочно попытался «слить» наш земельный участок за 10 миллионов рублей.

Но это был еще не конец, поскольку у нас оставалась Honda.

Сразу же после питерской истории у меня состоялась встреча с президентом Honda Motor Rus г‑ном Като.

Я рассказал Като‑сан леденящую кровь историю о невозможности вести операционную деятельность в условиях кризиса и о деморализации самого себя.