Многие считают, что OKR – это просто способ формулирования целей. Но это не так. Это нечто большее – целый framework. Точного перевода этого английского термина нет, но нам нравится близкая по смыслу фраза «схематическая рабочая рамка», или сокращенно «схема-рамка».

Существует целый ряд описаний схемы-рамки. Мы будем опираться на вариант от OKR Russia, который мы несколько модифицировали и назвали «Большая карта OKR». С ее помощью проще показать все элементы, из которых состоит методика, и описать, что они собой представляют.

«Большая карта OKR» и ее основные элементы

1. Все начинается со стратегических целей компании. Их часто выстраивают в виде дерева метрик – оно показывает, как разные показатели связаны между собой.

2. На основе стратегических целей и текущего состояния метрик формулируют цели (Objectives) для конкретного человека – владельца OKR. Цели описывают, чего он должен достичь, какие стратегические метрики должен улучшить. Их можно сформулировать с помощью различных инструментов. Мы разберем их далее в книге.

Общие принципы формулировки цели:

• амбициозная, но в теории достижимая;

• связана со стратегическими целями компании;

• начинается с глагола;

• укладывается в одно емкое предложение;

• сформулирована просто и понятно;

• описывает качественные (а не количественные) изменения.

Целей должно быть немного. Для уровня компании – 2–3 цели. Для фокусировки команды на квартал – 1 цель.

3. Каждая цель подкрепляется ключевыми результатами (Key Results). Они показывают, как мы поймем, что достигли цели.

Критерии правильно сформулированных результатов:

• количественные и измеримые;

• основаны на получении ценности, а не на выполняемых работах;

• амбициозные, но в теории достижимые;

• необходимые и достаточные для достижения цели.

Для одной цели можно сформулировать от 2 до 5 ключевых результатов.

4. На основе целей и ключевых результатов формируется бэклог (Backlog) – упорядоченный по приоритетности и регулярно обновляемый список инициатив. Это те инициативы, которые реализует каждый участник, чтобы добиться ключевых результатов. Другими словами, бэклог показывает, что мы должны сделать, чтобы выполнить КР и, соответственно, достичь цели.

5. OKR предполагает несколько циклов:

• Годовой цикл – что должно быть сделано в течение года для достижения стратегических целей (на схеме OKR Г1).

• На основе годовых формулируются квартальные OKR команд и подразделений (на схеме OKR Г2). Они ставятся в начале квартала. До 60% квартальных OKR формируют «снизу вверх», основываясь на идеях и предложениях сотрудников, – так мы вовлекаем их и убеждаемся, что цель и ключевые результаты реализуемы.

• После постановки квартальных целей проводятся регулярные прогресс-собрания раз в 1–2 недели. На них отслеживаются изменения по ключевым результатам и разбираются возникающие проблемы и барьеры.

• Завершается цикл планирования обзором и ретроспективой OKR. Это ежеквартальная встреча OKR-команд и заинтересованных лиц по подведению итогов текущего квартала. На этой встрече проводится оценка достижений и обсуждается, что можно улучшить в следующем квартале.

• Далее начинается следующий квартал – и следующий цикл планирования.

6. Схема-рамка предполагает несколько ролей:

• Владелец OKR несет ответственность за реализацию перед заинтересованными лицами, 1 OKR = 1 владелец.

• OKR-мастер – внутренний или внешний эксперт, который отвечает за внедрение, поддержку и развитие схемы-рамки OKR в компании. Он помогает, начиная со стадии пилота и заканчивая масштабированием на всю компанию.

• OKR-команда – автономная группа, которая совместно координируется для работы над своими OKR. Член команды называется OKR-практиком.

• Заинтересованные лица – сотрудники компании, клиенты или партнеры, которые заинтересованы в улучшении определенных метрик и помогают OKR-команде планировать и отслеживать OKR.

ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ OKR

Дорожная карта содержит набор шагов, которые нужно пройти, чтобы внедрить в компании OKR. В нашей книге мы последовательно пройдем по всем этим шагам.

КОНЦЕПЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ OKR

Этот канвас содержит ключевую информацию по внедрению OKR в организации. Его заполнение начинается на первых шагах внедрения и продолжается на протяжении всего первого этапа. В книге мы разбираем, как его нужно заполнять и какие решения это помогает принять.

Теперь, когда вы знаете, из чего состоит OKR и как он внедряется, самое время понять, как вы (да-да, конкретно вы, дорогой читатель) сможете внедрить эту модель в вашей компании. Забегая вперед, признаемся, что в этом процессе есть свои тонкости. Чтобы помочь вам легко погрузиться в детали, мы расскажем историю, которая гипотетически произошла с гипотетическими героями.